מאתחלים את שוק העבודה-פרק שני-תנאי העבודה


1 דקות קריאה

המשבר הזה יחלוף. בהדרגה, השוק יחזור לשפיות. למעסיקים ולעובדים ניתנה הזדמנות מצויינת, ולא רק הזדמנות, אלא גם הכרח עסקי, לשקול מחדש את תנאי העבודה.

תחזיות לשוק העבודה. כתבה שנייה בסדרה.

שוק העבודה עבר טלטלה. עשרות אלפי אנשים פוטרו וכשהמשבר יגמר, הם יצטרכו להשתלב מחדש בשוק העבודה. חלקם יחזור למקומות העבודה הקודמים, וחלק יצטרכו להמציא את עצמם מחדש. בפרק הראשון סקרתי באופן כללי את המגמות הצפויות בשוק העבודה ובעיקר את הפתיחה האפשרית של הסכמי העבודה.

מעסיקים יחשבו שוב על הפרופיל של העובד הרצוי להם, על דרישות התפקיד ועל קריטריונים להערכה. הם ידרשו יותר תפוקות ומערכות הבקרה והפיקוח ישתכללו. עובדים שלא יתאימו את עצמם לדרישות אלה, ימצאו את עצמם מחוסרי עבודה. גם העובדים, בין אלה שמיוצגים על‑ידי וועד ובין אלה שלא, ישקלו את הדרישות שלהם ממקומות העבודה. הם ידרשו גמישות רבה יותר והתחשבות רבה יותר בצרכים האישיים שלהם. מעסיקים שלא יסכימו להתגמש בתנאים ימצאו את עצמם עם עובדים בינוניים.

משכורות

משבר הקורונה גרם להפסדים עצומים לארגונים. ההפסדים האלה יגיעו למיליוני ואף למיליארדי שקלים, ותהליכי ההחלמה הכלכלית יארכו שנים. ארגונים יצטרכו למצוא אפיקים לצמצם הוצאות, לחסוך במשאבים ולמזער את נזקי המשבר. רכיב השכר הוא ההוצאה הגדולה ביותר של כל עסק. המעסיק נושא בעלויות רבות הכרוכות בהעסקת עובדים, והוא צריך להפריש בשמם תשלומים לביטוח הלאומי, לקרנות הפנסיה וכו', ואת כל אלה המעסיק לוקח בחשבון. משכורותיהם של עובדים ותיקים, בעלי נסיון, תעודות או ידע רב, הן גבוהות. כאשר המשבר יגמר, לא בטוח שארגונים ירצו לגייס מחדש עובדים יקרים שכבר פוטרו, ואם יסכימו, יוכלו להציב להם תנאים חדשים ולדרוש הפחתה בשכרם כתנאי לגיוסם מחדש. בחלק מן המקומות, מעסיקים יעדיפו לגייס עובדים חדשים, זוטרים, אשר עלות השכר שלהם נמוכה יותר, ומראש להציע לעובדים אלה תנאי העסקה שונים.

עוד שינוי אפשרי בתחום זה, הוא העסקה של רבים מהעובדים על בסיס פרילאנס, בתשלום חודשי או לפי פרוייקטים.  מעמדם של העובדים השכירים, או לפחות של חלק מהם, ישתנה, והם יצטרפו לקבוצת העצמאיים. הם  יהפכו יותר לנותני שירותים ופחות עובדים קבועים ויצטרכו לדאוג בעצמם לתשלומי הביטוח הלאומי, מע"מ ומס הכנסה, הפנסיה וקרנות ההשתלמות, הארגונים יחסכו עלויות רבות הכרוכות בהעסקת עובדים והאחרונים יאלצו ללמוד לנהל את כספיהם באופן שונה. רמת השירותיות של עובדים אלה תעלה, משום שהשרידות הכלכלית שלהם תהיה תלויה ברמת שביעות הרצון של האזרחים, הצרכנים, מקבלי השירות והספקים, שיסכימו פחות ופחות להתפשר על זמני המתנה ארוכים שירות לא יעיל.

יש שיאמרו שהמושג "קביעות" יגיע למדפי ההסטוריה, משום שלא יהיה בו צורך. אחרים אומרים שקביעה זו היא פסימית מדי ומרחיקת לכת, והשוק, וועדי העובדים בראשו, לא יאפשרו למהלך כזה לקרות. ההערכה שלי היא שהקביעות בעבודה תפחת בהדרגה איטית, ותשמש רק את עובדי המדינה. בשלבים הראשונים של החזרה לשגרה, וגם כמה שנים לאחר מכן, עדיין יהיו עובדים רבים שמועסקים כעובדים קבועים.

נכון לכתיבת שורות אלה (תחילת אפריל, 2020), משבר הקורונה בעיצומו. כבר עכשיו מתחילים להשמע קולות, של בעלי עסקים קטנים וגדולים, להעסיק את כל העובדים כנגד חשבונית, ולפטר אותם כל 9 חודשים, כדי למנוע מצב של קביעות. את היוזמה הזאת ודומות לה ניתן למצוא בקבוצות רבות בפייסבוק, כמו ב"התאחדות העצמאים", "אני שולמן" וקבוצות אחרות. אפילו אם רק חלק קטן מהמעסיקים יעברו לשיטת העסקה כזו, הרי שמספר המועסקים כנגד חשבונית יגדל בעשרות אחוזים.

פרופיל העובד // טאלנטים

באופן דומה, לארגונים ניתנה עכשיו הזדמנות מצויינת להגדיר מחדש את הפרופיל הרצוי של העובדים החדשים (או החוזרים). ארגונים יצטרכו להשקיע מאמצים בניסוח של התכונות, המיומנויות והכישורים של העובדים שהם מגייסים, ויעדיפו, אם יתנהלו נכון, את העובדים שיציגו גמישות במחשבה, יכולת הסתגלות ויכולת למידה, ביחד עם יכולת שיווק, שימור לקוחות והגדלה עצמאית של נפח המכירות. הם יעדיפו עובדים שהתפוקות שלהם גדולות יותר ובהדרגה, גם רמת האבטלה הסמויה תרד. מוסדות לימוד יוכלו לבחור מורים ומרצים המלמדים בשיטות עבודה מגוונות, על פני מורים שמלמדים במספר מצומצם של שיטות, בעיקר בדרכי ההוראה הקלאסיות ובהרגלי עבודה שאינם מתאימים לדורנו. בנקים יוכלו לקדם לתפקידי מפתח עובדים מוכשרים, על חשבון עובדים שכישורי הניהול שלהם נמוכים פחות או שהיכולת שלהם לטפל במצבי משבר נמוכה. כל התהליכים האלה יאפשרו למעסיקים להזרים דם חדש למערכת ובכך להפוך אותה ליעילה יותר, מתקדמת יותר ורווחית יותר.

 

השוק יחליף את ספירת השעות במדידה של תפוקות. לטאלנטים יוגדרו מדדי הצלחה מותאים אישית, בהתאם לכישורים שלהם.

 

כנגזרת ישירה של בחינת פרופיל העובד הרצוי, תגבר הנכונות של ארגונים להעסיק כשרונות ("טאלנטים"), מושג השאוב מעולמות הבידור והספורט, בתפקידי מפתח. המושג נפוץ למדי בתחום ההייטק ובתחומים נוספים, וההערכה היא שהוא ילך ויתפשט גם לתחומים נוספים. טאלנט בארגון גדול נחשב מי שמצליח לייצר הישגים משמעותיים עבור הארגון. טאלנטים נמדדים בתרומה שלהם לארגון ולא בשעות העבודה, ולכן יש להתאים לכל עובד את מדדי ההצלחה הנכונים ביותר עבורו. מדידה של שעות העבודה לא מתאימה יותר לדור העובדים החדש. במקביל, טאלנט הוא אותו עובד אשר משקיע זמן ומשאבים בהתפתחות ובלמידה מתמדת, ובכך מגדיל באופן קבוע את תרומתו לארגון. הגם שניהול טאלנטים הוא מורכב יותר מאשר ניהול של עובדים רגילים, משום שרמת הציפיות שלהם, הגמישות המחשבתית שלהם וגם התוצרים שהם מפיקים – גבוהים יותר, הוא גם מתגמל יותר, גם לארגון, גם לטאלנט עצמו וגם למנהלים שלו. 

המושג הזה הוא מילה מכובסת. אני מכיר הרבה ארגונים שמתהדרים בזה שהצליחו לגייס טאלנט כזה או אחר. בפועל, הטאלנטים האלה מהווים קישוטים נאים במקרה הרע או עובדים מוצלחים במקרה הטוב. רובם לא עוברים את התפוקות הממוצעות. זה כמו השרדות vip או נינג'ה vip. אחרי הקורונה, אם המושג הזה ימשיך להתקיים, הוא יקבל משמעות חדשה. טאלנט יהיה מי שיש לו יכולת לייצר תפוקות רבות, או מישהו עם מגוון כישורים, שיודע לפעול במגוון מצבים או תחת לחץ. טאלנט, לשיטטתי, הוא מישהו שבאמת מצעיד את הארגון קדימה באמצעות העשייה שלו ולא בעצם הנוכחות שלו.

 הנרטיב הארגוני

כפי שלכל אדם יש סיפור, או מערכת של סיפורים, המלווה אותו בחייו, כך גם לארגונים. לכל ארגון יש נרטיב, המשפיע על התנהגותם של העובדים והלקוחות, על קשרי העבודה עם הספקים, על תהליכי ההתפתחות ועל החוסן. ארגונים שישכילו לבחון מחדש את הנרטיב שלהם ישיגו תוצאות טובות יותר. ארגונים שיגלו אומץ לשנות את הנרטיב או לאמץ נרטיב חדש, מתאים יותר ומקדם יותר, יהפכו לארגונים המובילים במשק. בחינת הנרטיב תביא, בהכרח, גם לבחינת הפרופיל של העובד הרצוי. עובדים יאלצו להתאים את עצמם לנרטיב הארגוני המעודכן. תהליך בחינת הנרטיב הארגוני אינו תהליך פשוט, וייתכן והוא מצריך עזרה של איש מקצוע. ארגונים רבים מקדישים זמן ניכר, עכשיו, כשהמשבר בעיצומו, כדי לבחון את הנרטיב הרצוי שלהם ולהגדיר אותו ליום שאחרי המשבר. העובדים, בין אלה שיחזרו לעבודה, ובין אלה שיגויסו, יהיו חייבים להסתגל למצב החדש. השינויים האלה עשויים לייצר התנגדות מסויימת מצד העובדים, וגם כאן, מי שלא יגלה כישורי הסתגלות, עשוי למצוא את עצמו בחוץ.

 עבודה מרחוק

משבר הקורונה לימד את שוק העבודה את טיבה של העבודה מהבית. הצורך בנוכחותו הפיזית של העובד במשרד הולך ופוחת. תהליכים אלה התחילו להתרחש כבר לפני שנים אחדות. כאשר יגמר המשבר, עובדים רבים יבקשו לעבוד, לפחות באופן חלקי, מהבית. הם ירצו לעבוד בשעון גמיש, בערב, או בסוף השבוע, ושעות העבודה המקובלות ישתנו. מעסיקים יצטרכו לקחת בחשבון את הדרישות החדשות האלה. על אף הנטייה הטבעית לשלול את החידוש הזה, המעבר לעבודה מהבית ולשעון גמיש עשוי להוות יתרון משמעותי ביותר עבור מעסיקים. עוד לפני המשבר, עולם העבודה הפך לגלובלי, מה שמצריך עבודה בשעות מגוונות.  בעבר הלא רחוק, רק ארגוני הייטק גלובליים נאלצו לעבוד בהתאם להפרשי שעות בין מדינות. כיום, גם עובדים במגזרים אחרים נותנים שירותים מעבר לים. חלק מההדרכות בנושא היערכות לאסון ומשבר שאני מקיים בסין ובתאילנד, העברתי כבר לפני מספר שנים לאינטרנט. לבד מהצורך בהתאמת התכנים ושיטות העבודה, הדרכות כאלה מצריכות עבודה בשעות שונות מאוד. לעיתים בשעות מאוחרות בלילה או בסופי שבוע.

העבודה מהבית, באופן חלקי או מלא, תאפשר למשרדים לצמצם משמעותית בדמי השכירות עבור שטחי המשרד ובתקורות הנובעות מאחזקתו. במקום להקצות עמדה או חדר עבודה קבועים לכל עובד, העובדים יעבדו בעמדות הפנויות ביום שהם במשרד. מי שיגיע מוקדם, יוכל לבחור את העמדה המועדפת עליו. ההשפעה העקיפה של השינוי במקום אספקת השירות, תביא לדרישה מצד מעסיקים, לצמצם את ציי הרכב שהם מחזיקים לטובת עובדים ובמקביל, לצמצם בשכירות מקומות החנייה. גם כאן, החסכון מסתכם בעשרות אלפי שקלים.

במקביל, זהו, כפי הנראה, סופו של תפקידו המשרדי של המטבחון המשרדי כעמדת הגיבוש. המטבחון יחזור לתפקידו המסורתי – פינת קפה. מעסיקים רבים ישקלו את הצורך להעניק לעובדיהם כרטיסי הנחה למסעדות, דוגמת תן‑ביס ודומיו, ואת שוויים של כרטיסים אלה. הטבות אלה, בדמות שוברים לארוחות צהרים או הטבות אחרות, ילכו ויצטמצמו, ביחס ישיר לצמצום שעות העבודה במשרד. ככל שעובדים יעבדו יותר מן הבית ופחות במשרד, כך תקטן המוטיבציה של ארגונים לשאת בהוצאות העצומות הכרוכות בהטבות אלה. ממילא, ארוחות הצהרים גוזלות זמן עבודה יקר, ויותר מזה, תפוקת העובדים יורדת משמעותית אחריה. הזמן המוקדש לארוחת הצהרים, הכולל את תהליכי ההזמנה היקרים וגוזלי הזמן, ביחד עם ארוחות הצהרים החברתיות, ילך ויצמצם אף הוא.

היערכות 

ההמלצה, גם למעסיקים וגם לעובדים, וכמובן גם לוועדים, היא להעזר באנשי מקצוע, שיודעים לשלב בין שני תחומים: אבחון תהליכים בשוק העבודה והכנה לתהליכי משא-ומתן מורכבים.


כולם צריכים להערך למצב החדש, וההערכות הזו כוללת, בין היתר, חשיבה על תנאי ההעסקה החדשים, הדרישות הצפויות של כל צד, היתרונות והחסרונות שלו ותכנון הצעדים במשא-ומתן. לוועדי העובדים צפויה עבודה רבה. בניהול נכון של תהליכי המשא‑ומתן, גם הארגונים וגם העובדים ירוויחו. בהעדר תכנון כזה, שני הצדדים יפסידו, וההפסדים יהיו גדולים.

 בפרק הבא בסדרה – התפקידים החדשים

בפרק הבא אכתוב תחזית לגבי התפקידים החדשים בארגונים. לאילו תפקידים חדשים כדאי להערך, אילו תפקידים ארגונים יצטרכו להמציא ואילו תפקידים יעלמו מן השוק.


לשאלות, רעיונות ובקשות לתכנים הבאים, צרו איתי קשר:

shoonram@gmail.com או ב-052-2401988.